Following a storm, a large tree trunk blocking access on a road in Western Australia.
Initialement posté sur Ricoh Insights
Lorsqu’il s’agit d’éliminer les cloisons, vous pourriez être surpris de l’endroit où il convient de commencer.

Tout le monde sait que l’innovation provient du bas de l’échelle et se rend ensuite jusqu’en haut. De jeunes ambitieux qui tentent de changer d’impénétrables procédures d’affaires sont bloqués par les ennuyants membres de la haute direction, pas vrai? Et bien non.

Les grandes transformations proviennent généralement de la haute direction, mais pour quelles raisons?

La pensée cloisonnée

Lorsque les gestionnaires de la haute direction veulent effectuer un changement majeur, ils engagent des conseillers. Les conseillers sondent les activités de chaque service ou secteur d’affaires. Ils sont à la recherche de défaillance dans les procédures qui ont un effet sur le reste de l’organisation. Le problème est que les gestionnaires intermédiaires ne sont parfois pas au courant que leurs procédures enracinées ont des répercussions sur le reste de l’organisation.

Je me rappelle une fois où je travaillais sur un projet de consultation des comptes créditeurs. Un gestionnaire des TI de niveau inférieur, qui avait une certaine connaissance technique, n’était pas convaincu du changement organisationnel qu’on mettait en place. Il voulait seulement savoir de quelle façon la nouvelle technologie allait avoir une incidence sur lui et sur son service plutôt que de regarder les effets que celle-ci aurait sur l’entreprise. L’idée d’une collaboration entre les services ou les unités d’affaires ne l’intéressait pas du tout.

La pensée cloisonnée est particulièrement endémique dans le secteur du détail où la croissance passe souvent par les achats. Tous les nouveaux propriétaires d’entreprises veulent les exploiter de manière autonome, même si de plus grands gains d’efficacité pourraient être atteints par la collaboration. Lorsqu’il existe plusieurs anciens systèmes qui ont tous la même responsabilité et dont les personnes qui le gèrent ne travaillent souvent pas en harmonie, ça engendre des inefficacités qui tuent la productivité.

Il m’apparaît évident que toute personne ayant une réelle volonté de changement — que ce soit au siège social ou dans des bureaux éloignés — sera intéressée à la façon dont le changement améliorera toute l’organisation. Sans transparence dans d’autres secteurs de l’entreprise, beaucoup de gestionnaires intermédiaires ne sont pas en mesure de voir les effets de leurs procédures d’affaires sur les autres. Sans transparence, il est impossible de voir les choses dans leur ensemble.

 

Adopter une nouvelle approche

Comme je fais partie du groupe de consultation sur l’agilité des procédures d’affaires de Ricoh ça ne vous étonnera sûrement pas que j’approche ce type de problèmes sous cet angle. Dans le nouveau monde du travail d’aujourd’hui, il est essentiel que les entreprises améliorent leur capacité d’adaptation au changement, qu’il soit interne ou externe, afin de créer des entreprises agiles qui peuvent rapidement saisir les occasions et faire face aux défis. Selon mes observations, de nombreuses entreprises ont besoin d’aide pour acquérir cette façon de penser, mais elles ne savent souvent pas par où commencer, leurs besoins ou ce qu’elles devraient prioriser.

C’est à ce moment que je crois qu’une approche d’agilité des procédures d’affaires est vraiment utile. Une telle approche permet d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise en plus d’être toujours à l’écoute de chaque service. Ces éléments peuvent entraîner la destruction des entraves au changement et positionner l’organisation pour l’avenir.

La première étape est de déterminer les défis commerciaux et les résultats d’affaires souhaités. Ceux-ci peuvent différer grandement selon le service. Par exemple, les cadres des TI ont tendance à penser que l’agilité est surtout dans la technologie, alors que les dirigeants d’entreprises ont des opinions qui peuvent beaucoup varier selon leur secteur d’activité, ils priorisent souvent les problèmes importants de leur secteur. En travaillant avec des dirigeants de secteurs d’affaires et d’autres parties prenantes, il est possible de prioriser des objectifs et de déterminer ce qui constitue une réussite. Un point de vue extérieur peut, à ce moment, s’avérer extrêmement utile.

Vient alors l’heure d’évaluer les différents types d’information qui circulent dans l’entreprise pour déterminer les goulots d’étranglement et les domaines à améliorer. Cette évaluation est accompagnée d’une analyse des flux de travaux qui identifient et priorisent les procédures ayant besoin d’être modifiées. La priorisation se fait selon les retombées financières de chaque amélioration de la procédure. Une feuille de route est alors créée. Celle-ci intègre les objectifs, les projets et les défis dans un modèle holistique et adaptatif.

Le résultat final est un plan de transformation qui répond aux besoins de la direction intermédiaire tout en atteignant les objectifs globaux de l’organisation.

Les résultats sont toujours au cœur des réflexions, mais ceux-ci ne sont pas importants à moins qu’ils n’aient une réelle incidence sur les activités. Je crois que les mesures — particulièrement en finances — sont essentielles pour que cette approche rencontre du succès. Bien qu’il puisse être difficile de mesurer les retombées financières de tels programmes, les résultats peuvent se ressentir lorsque vous coupez de moitié une activité entière de comptes créditeurs, économisez des millions de dollars en partageant des ressources de commerce électronique au sein de plusieurs activités de vente ou combinez 15 anciens systèmes ERP pour n’en faire qu’un. Le tout commence par l’identification des entraves au changement.

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